房企转型系列之（二）—万科，大鳄转型、再次扬帆起航
题记：2014年对于万科来说可谓是里程碑的一年，有三件事在未来会记入万科史册：一是合伙人制度的夯实，影响非常深刻；二是B转H，万科从此真正拥有了国际融资平台；三是回款2000亿，证明万科在14年房地产市场遇冷的困难环境下的执行力。
在楼市风雨飘摇的2014年中，万科率先完成了销售额2151.3亿元，回款2000亿元的年度营业目标。随着房地产行业“黄金时代”的挥手告别，房地产行业迈进“白银时代”，行业天花板已现，企业转型迫在眉睫。作为行业的领头羊，万科转型的4大动向：定位转型，模式转型，区域转型、业务转型。
定位转型——从“专注住宅”到“城市配套服务商”
万科的转型之路为从“专注住宅”到“城市配套服务商”。这是因为国内房地产每年巨额销量不可持续，随着适龄购房人口呈下降趋势，住宅需求增速放缓甚至下行。万科在第4个十年将会遇到行业天花板，未来将转型为“城市配套服务商”。
城市配套服务商有以下三层含义：
1、城市：万科判断，中国的城镇化还远没有到顶。未来十年万科的业务全面围绕城镇化发展来做，为城市产业发展提供不同类型的房子。所以，万科未来50%以上的业务还是住宅，终极目的还是更好地销售房子；
2、配套：分小配套、大配套两种。小配套是针对社区，例如万科“五菜一汤”——包括菜市场、便利店、餐饮、药店、美发店、银行、洗衣店、第五食堂等社区配套基本设施。在未来将会升级加大餐饮类业态，引入教育类业态，增加医疗类业态。大配套是针对城市圈，比如博物馆、购物中心、万科儿童医院等；
3、服务：目前，万科竣工物业套数已达到约50万套，在未来3-4年内万科服务社区可能增加到500-600个，约800万人口规模。因此，万科试图通过更多的增值服务挖掘商机，更好的服务客户，靠服务赚钱，轻资产、重运营，加强与金融、互联网平台的合作；
在积极给城市提供配套服务的同时，万科开始提供养老、社区金融服务，家庭装修，嫁接互联网思维等，从一个做不动产的开发企业向提供服务的公司过渡。
万科在杭州、青岛、北京几个城市尝试不同的养老社区解决方案。其中，杭州的养老住宅“随园嘉树”是在项目销售时单独拿一部分房源做养老组团。北京万科正向相关部门申请养老运营许可证，并开始试点北京长阳项目。以34.3亿港元收购徽商银行，其目标在于建立金融平台，一方面整合房地产产业链上下游各环节；且有一点值得注意就是万科提出多年的“住宅工业化”战略，在这个战略中，其充当技术提供者、质量检测者以及最终采购者的角色，但建筑方外包给其他承建商，借此融资平台，建筑商最担心的资金问题也将可通过万科协调解决—那这平台将可以整合房屋建造的各个环节。一旦万科提出的“工业化住宅”可以大规模降低建造成本，且万科控制着核心资源，那么这个平台完全可以向业内其他开发商开放。另一方面，万科未来五年内拥有近800万用户组成的用家平台，也会采购这一金融服务，万科将在社区金融服务里占得先机。同时，针对目前家庭装修行业尚无全国性龙头企业，竞争尚未定型，业内甚至没有出现绝对优胜企业的情况，万科积极布局家装行业，成立家装公司，并提出“输出标准+控制成本”。其中，输出标准为建立万科的一套家装标准，并主力针对非万科业主，再把这套标准输出，让其他开发商业主也能认识万科；控制成本则为通过扩大采购量，达到更好的控制采购成本。而在此之前，2013年4月，万科与天猫达成战略合作协议，通过电子商务和地产商的结合，打造从线上到线下的家装预售，实现购房、装修、家居订购的一体服务。此番万科新家装公司的成立，将整合万科设计部门万创，在具备设计能力的基础上，完善组织施工、交付验收等方面的能力。
以上万科转型城市配套服务商的措施，其目的在于平台战略，万科将其社区打造成一个类似苹果“ITunes Store”的服务平台—地产是硬件，社区是平台，嵌入丰富的服务内容，在出售之后提供增值服务，提高客户满意度，提升黏性，代替过去单纯出售物业的盈利模式，开拓整合市场，产生持续稳定的现金流入。
模式转型——轻资产，重运营（小股操盘；资产运作）
万科为何加快加快向商业转型的步伐，究其原因在于单纯地产开发利润不断下降。由于土地价格不断上涨，以及房价在08年后受调控影响，过去几年房地产行业平均利润率在下降。13年万科的结算均价为每平方米10787元，较2012年下降4.5%；房地产业务结算毛利率为22.31%，较12年下降3.53个百分点；结算净利率12.01%，较2012年下降1.07个百分点。
“小盘操作、资产运作”模式便是万科提升利润的方法之一，该模式为万科在和合作项目中少量控股甚至不控股，但项目仍然由其团队操盘使用万科品牌和产品体系，共享万科的信用资源和采购资源。这意味着在同等资产规模下，万科可以支持更大的经营规模，提高资金利用效率，通过输出品牌和管理，放大自有资金投资投资回报率、提高净资产收益率和股东回报，同时获得更大的市场份额。
过去，万科与其他开发商和合作大多占股权一半以上，占用较多的资金，转型“小股操作、资本运作”后，万科只占小股，输出管理与品牌。实际上，从13年下半年开始，在加大商业地产比例的同时，万科开始就商业物业资本化与国际资本频繁接触。14年9月4日，万科以16.51亿元的价格出售上海虹桥万科中心90%股权给拥有新加坡政府投资公司（GIC）背景的RECO NANSHAN PRIVATE LIMITED；在出售后，万科仍将负责后续开发及运营。此前，万科还与凯雷投资集团有限公司签署《万科凯雷商业地产战略合作平台之意向书》，双方拟成立资产平台公司，收购万科所拥有的9个商业物业，在新平台公司，凯雷和万科分别拥有80%和20%的股权。根据万科计划，新的资产平台公司将长期持有商业物业，未来将以资产证券化为目标退出，值得注意的是，万科对这家公司拥有绝对的经营管理权。万科与凯雷合作的实质，是万科借助凯雷的资本注入，以资产证券化为目标，以让渡大部分投资收益给凯雷的方式甩掉万科商业地产集商业地产投资人、开发商、持有人、资产管理人和运营者多重角色于一体的多重压力，回归万科开发商和运营商的本色。同时，将资产经营的风险转移给凯雷，而将经营收益更多地留给万科。未来，万科这一操盘模式将会在其余下的商业地产项目得以继续，并借助国际资本和其管理经验，培养一个万科能够自己管商业的团队，做到持有性经营，当项目运作成熟并实现资产增值后，以 “REITs”方式退出，进行循环投资。
区域转型——谨慎试水，强强联合，走出国门
随着国内房地产市场利润空间的不断压缩，不少中国房企大鳄纷纷“出海”寻找新的商机，万科亦不例外。
2013年是万科“出海”的元年，通过和当地龙头开发商合作的方式，万科先后进入香港、新加坡、美国市场。1、2013年1月万科和新世界合作开发香港荃湾项目，万科占股20%；2、2013年 2月 2日，与素有“美国头号房企”之称的铁狮门房地产签署协议，成立合资公司，共同开发美国旧金山富升街201地块，万科计划建造655套高档公寓，涉及金额6.2亿美元；3、2013年万科与新加坡吉宝置业正式签约。万科与吉宝置业的合作项目将是位于新加坡丹那美拉的一个共管公寓项目，他将成为万科企业在新加坡的第一个发展项目。该项目最大可建筑楼面为5.1万平方公尺，最高建筑高度为49米；4、2014年已确定的项目有与RFR、汉斯开发的“曼哈顿新地标”——列克星敦大道610号项目。该项目位于纽约城市中心，旁边便是IBM、花旗银行、黑石集团的总部所在地。
值得注意的是，万科的“出海”并非抄底，其目的在于借鉴国外的领先经验、请进机构、为中国投资者提供一个海外置业的渠道。同时，万科积极塑造国际形象，扩大海外知名度。
万科将参加2015年的米兰世博会，万科的参展，成为世博会163年历史上，首家在海外以企业自建馆形式参展的中国企业。同时，被中国证监会批准的B股转H股的事宜，也被视为万科国际化进程的重要一步。一方面提升公司在国际资本市场的知名度，提高主题信用评级，有利获取低息的海外资金。
业务转型——从一元到多元化
曾几何时，万科董事长王石强烈反对反对万科走多元化的道路，但是到了13年王石开始强调万科转型的重要性，“再次由专业化向多元化过渡”。因此，目前万科业务范围正由住宅地产向养老、旅游、产业地产等拓展。
养老地产：万科将在中粮万科，五矿万科、北京欢庆城项目中配备养老地产产品。同时，北京“万科幸福汇”已推出100多套养老地产房源作为试点，这是万科在北京的首个养老项目；旅游地产：广东省惠州的双月湾项目，万科希望将双月湾打造成珠三角双月湾家庭旅游度假胜地，成为集居住、休闲、自然探险、海滨假日于一体的大型高端生活区域；产业地产：万科应深圳前海政府邀请，在前海建设“企业公馆”项目，项目类似产业园，主要针对金融机构和相关企业。这些案例仅为万科在各类型地产中其中的一些尝试，对万科而言这些业务就像一些小草，通过实践摸索慢慢生长，最终当其成熟将分拆上市。
除了上文中业内业务新拓展外，万科联合合作方推出“万科—韵达全国邮包合作”，“万科—自提服务天猫”，联通数据库系统等服务。同时，万科入股徽商银行，切入社区金融。
就目前而言，万科在住宅地产目标在于构建服务住宅全生命周期体系，但是这些服务能否为万科的住户乃至其他开发商的住户所接纳，带来较好的市场价值，为万科带来较好的现金流，这有待市场来检验。而此番试水海外，并有序转战旅游、养老、产业地产等四处开花的举措，相信万科目前对其也处于观望的态度，并不指望其在短时间内带来较高的资金回报。
以上为我们对万科转型方向的简单剖析，概括为定位转型—搭建万科住宅服务平台，模式转型—轻资产、高周转、高ROE，区域转型—开拓新市场，寻找新增长点。